炒貨機評中國堅果炒貨行業(yè)的現狀及發(fā)展對策

本文采用至匯營銷咨詢的鏈式營銷運營價值鏈分析，從組織體系、業(yè)務流程、薪酬績效體系、人力資源、渠道維護、經銷商管理、業(yè)務管理等幾個部分進行闡述。 　　 一、組織體系部分： 　　 目前稍微大一點的堅果炒貨企業(yè)基本都采用以下功能性設置的組織架構（附圖，國內某堅果炒貨企業(yè)組織架構），生產則采取獨立核算，市場、銷售、行政、財務等部門并駕齊驅。其中有所區(qū)別的可能有以下幾部分： 　　1、 單獨設立事業(yè)部（具體可參見《中國堅果炒貨行業(yè)的現狀及發(fā)展對策（營銷篇）》），專賣店模式是未來堅果炒貨行業(yè)的一個重要發(fā)展趨勢，因此單單在上海，就可以看見眾多企業(yè)如天喔、立豐、百味林、阿明等企業(yè)積極設立專賣事業(yè)部負責專賣業(yè)務。 　　2、 營銷細節(jié)部分的處理。有些企業(yè)的銷售部門是按渠道來分，如賣場渠道、超市渠道、經銷商渠道分開運作，各自一套班子，各管各的，互不相干。這樣做的好處是組織結構比較清晰，不容易混亂，而且便于集中精力在渠道上發(fā)力，壞處主要有兩大方面，一方面是人力資源會有所浪費，另一方面是同一區(qū)域內不同渠道之間會相互摩擦，比如KA渠道如果某一單品某一時段價格促銷，而經銷商渠道毫不知情，經銷商利益受損，市場摩擦不斷；同時，這樣的組織設置，無法解決跨區(qū)域門店的管理問題。有的則就是按區(qū)域來分，比如某一個區(qū)域，這個區(qū)域的KA和流通渠道都歸這個大區(qū)經理來負責，歸口都一個，但是細節(jié)上可能KA和流通還會分開人來對待。這樣的好處顯而易見，節(jié)約了人力物力，易于調配，但壞處是對人的要求會比較高，懂得不同渠道運營方方面面的知識，并且還會玩政策，把控市場。 　　二、業(yè)務流程部分： 　　 營銷業(yè)務流程是營銷組織系統(tǒng)內外跨部門的關鍵業(yè)務協(xié)作解決方案。目前的堅果炒貨企業(yè)大多還比較粗放，感情義氣等企業(yè)初創(chuàng)風格還大量存在企業(yè)的各個角落。據我們所了解，有些企業(yè)采用軍事化管理，有些則是仁義化管理，但不管怎樣，都是依靠上級下達命令來做事，并沒有一套完整規(guī)范的業(yè)務流程體系；并且，我們還發(fā)現有些企業(yè)雖然有一整套相關流程，看似成熟，但他們卻對業(yè)務流程的理解并不透徹；甚至有些企業(yè)管理人員認為業(yè)務流程沒有什么大用，建立業(yè)務流程反而會束縛銷售人員的手腳；也有些企業(yè)將部分業(yè)務流程簡單事情搞復雜化，太學術缺乏實用。 　　筆者曾經服務過多家堅果炒貨企業(yè)，制定過多種營銷業(yè)務流程，通常在設計業(yè)務流程的時候，首先我們將營銷關鍵業(yè)務流程進行提煉，這里面是主要根據你堅果炒貨企業(yè)的實際需求與緊迫性按階段來制訂相關流程，比如銷售需求計劃流程、銷售訂單處理流程、信息處理流程、市場費用核銷流程等等。接著就是繪制關鍵業(yè)務流程圖，并編寫關鍵業(yè)務流程作業(yè)指導書，做的有的放矢，有處可循。最后就是進行業(yè)務流程體系的貫標宣導，要按層級一層層宣貫，從高區(qū)領導到下層業(yè)務主管、業(yè)務員、甚至經銷商都要層層灌輸，保持企業(yè)高調的一致。 　　三、薪酬績效部分： 　　 目前在堅果炒貨企業(yè)業(yè)務員薪酬考核通常實行底薪加提成的方法，總部給每位業(yè)務人員下達月度指標，如果能夠達成或者超額完成銷售指標，就能夠獲取提成，反之，只能領取底薪。從表面看，這種考核方法比較科學，能夠很好的激發(fā)工作人員的積極性。但現實情況卻并不是如此，我們在和一些業(yè)務人員溝通過程中，發(fā)現這樣一個問題：絕大部分業(yè)務人員認為這樣的考核辦法基本上是形同虛設，因為在月度銷售指標的設定上通常不同科學，尤其是參照目標沒有可比性，反映比較集中的就是指標都定的太高，根本無法完成。 　　在連續(xù)幾個月無法拿到提成的情況下，業(yè)務員就會慢慢失去了完成指標的信心和決心，并逐漸形成“做一天和尚撞一天鐘”的工作心態(tài)。因此在制定考核機制的時候，我們一定要圍繞“如何激發(fā)員工積極性”這個核心，只有把業(yè)務員的潛能和積極性激發(fā)出來，才能帶動整個團隊的活力。 　　針對這一情況，筆者建議在薪酬體系方面應遵循以下步驟入手，首先有必要先對營銷崗位進行評價，然后構建營銷崗位價值體系以及營銷薪酬體系，最后確定營銷薪酬調整辦法。這里需要強調的是可以運用科學的點數法或海氏計分法來進行綜合評價。 　　而在績效體系方面，筆者建議構建以關鍵績效績效指標（KPI）為核心的營銷績效體系，在KPI考核體系中融入平衡計分卡的核心內容，強化績效指標與企業(yè)策略的對應關系。并以KPI有效管控營銷業(yè)務活動過程，推動整體策略的正確執(zhí)行。 　　四、人力資源部分： 　　 21世紀什么最重要，人才！如何將能真正才干的人長期留在企業(yè)，不是靠薪酬、靠獎勵能夠辦到的。有資料顯示世界500強企業(yè)的人才穩(wěn)定性巨樹的根基一樣堅固，并支撐著這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，國內漸漸隕落的知名企業(yè)多數是敗在人才流失嚴重，人才能力得不到施展。 　　觀當前興盛企業(yè)，“不惜連城璧，求得殺人劍。”通過利益吸引職業(yè)經理人，開疆裂土無往不勝，但出來混，總是要還的，當利益分配到一方的臨界點時，或鳥盡弓藏、或勞燕分飛場景屢見不鮮。看來，此種行為僅是人力資源的手段而已。對功臣將士的每一絲毫的需求都像救命稻草一樣去尊重、去呵護，“周公吐哺，天下歸心。”企業(yè)擁抱的自會是他人仰望的參天大樹，多數功臣將士樂得讓企業(yè)踩在自己的肩膀上再上一層樓。 　　筆者曾經服務過某堅果炒貨企業(yè)，該企業(yè)的員工工齡幾乎都等長于企業(yè)年齡，這不僅與企業(yè)濃厚的親情管理文化有關，也與其企業(yè)提供的發(fā)展平臺密不可分，該企業(yè)經常請專業(yè)人士給員工培訓，在企業(yè)成長的同時，員工一起進步，除了薪資上不斷收獲，還有精神和能力的同步增長，有哪個員工愿意放棄離開呢？這種長期慎終如始的行為，打造的是久遠的商業(yè)口碑。創(chuàng)業(yè)伊始，別人愿拋錢賒貨傾囊而助；快速發(fā)展之際，國際資本樂于找上門合作?？梢哉f他們看中不僅僅是行業(yè)發(fā)展前景，也同時看重的是這個團隊，口碑信用傳播，投李報桃的現象，可見一斑。 　　當“山高我為峰”成為每個人的內驅力時，企業(yè)“閱山無數己成峰”的過程，也企業(yè)發(fā)展的峰巒疊嶂，橫看成嶺側成峰的歷程。此種結果無疑是人力資源的實操境界使然。 　　五、渠道維護部分： 　　 渠道維護的管理只要是配合渠道運作模式進行過程性的管理，其核心是對渠道運作過程的關鍵環(huán)節(jié)進行有效管控，以確保渠道運作模式的順暢運行，使渠道拓展建立一個良好的秩序，與渠道成員建立良好的關系，同時保障渠道成員獲得穩(wěn)定的收益，最終強化對渠道網絡的掌控力。 　　針對堅果炒貨行業(yè)，筆者認為重點需要做好以下渠道維護管理部分： 　　1、 流通渠道網點檔案管理制度，這里主要包括渠道網點信息普查、檔案建立與更新等 　　2、 現代KA渠道檔案管理制度，主要指KA系統(tǒng)及門店信息普查、檔案建立與更新 　　3、 渠道網點巡防制度，主要包括渠道網點固定行程巡防計劃制訂、實施渠道網點固定行程巡防 　　4、 門店管理制度，主要包括門店管理內容、標準、市場表現等 　　5、 渠道推廣管理制度，具體有渠道推廣管理政策制定、方案實施、督導、評估、調整等。 　　六、經銷商管理部分： 　　 經銷商管理體系是圍繞經銷商合作的價值鏈，對其中的關鍵環(huán)節(jié)進行管控，其重點在于構建一套規(guī)范化的經銷商管控體系，以更有效地對經銷商設立、運作及變更的過程進行管理，避免銷售人員在此過程中表現出來的個體化行為，從而持續(xù)鞏固與經銷商之間的合作關系，實現區(qū)域市場的穩(wěn)定發(fā)展。 　　鑒于篇幅有限，筆者這里只做個簡單說明，其針對堅果炒貨行業(yè)，大體采用以下七步構建比較完善的經銷商管理體系。 　　1、 確定經銷商篩選標準 　　2、 確定經銷商設立制度 　　3、 確定經銷商變更制度 　　4、 確定經銷商進銷存管理制度 　　5、 確定經銷商檔案管理制度 　　6、 確定經銷商投訴處理制度 　　7、 確定經銷商拜訪制度 　　七、業(yè)務管理部分： 　　 目前，大部分堅果炒貨企業(yè)對銷售人員的業(yè)務過程都缺乏足夠的管控，更多的依靠銷售人員自己的職業(yè)習慣和自我控制，但是，許多銷售人員的工作方式都不規(guī)范，基本上都是憑自己的理解在做事，而且大部分只擅長于業(yè)務拓展，而對于如何管控業(yè)務過程和提高工作效率缺乏認識。因此，有必要建立一系列制度加以規(guī)范。比如：銷售信息管理制度、銷售計劃管理制度、銷售會議管理制度、助銷品管理制度、銷售費用管理制度、銷售督導制度、辦事處（分公司）內部管理制度、導購員管理制度，其主要是針對銷售人員的行為進行管控，以提升銷售人員的職業(yè)化水準。www.hnhuibao.com